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为什么说“新零售”代表未来电商与实体商业的最大趋势?

2017-05-17 16:03


近日来,京东百万家便利店计划火热起锚,无人便利店高调出场,传统零售领域面临变革之际,传统巨头纷纷布局,“新零售”也隐隐成为一轮新的创业风口。我们可以从何种维度来思考新零售的机会点与方向?


“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售。”2016年马云在阿里云栖大会上第一次正式将“新零售”概念提及人前。什么是“新零售”?我想比较具有普世性、也被大家广为认可的解释是,“新零售”代表着未来电商与实体商业的最大趋势——线上、线下走向结合。两者由原先的看似独立,甚至冲突,走向融合。

 

但这种融合必然不是简单的1+1,而更可能是一种精准化、体验为主的模式,消费者被潜移默化地影响、了解,从而做到引导消费需求,也可以用更流行的说法——“完成一次消费升级”。在我看来, 商业本质归根结底就是两个字“交易”,交易的可以是一个物品的所有权(电子商务、实体经济),也可以是一种体验(娱乐文化、旅游、医疗)。菲利普·科特勒的消费者行为选择模型中,消费者完成的是“问题认知→搜寻信息→评价备选方案→购买决策→购后评价”这样一个完整的流程。如果我们思考过去几年电商的爆发对用户购买行为产生的影响,就会感知到一种现象:互联网从技术层面解决了交易效率的问题,但在降低用户的购买决策难度上却鲜有帮助,甚至有所提升。


这也是我试图从“消费者购买决策”的维度来思考新零售领域机会与问题的初衷,或许许多问题就能够从中找到解释,也能激发更多的灵感。


一、互联网从技术层面提升交易效率后,却无法更好地帮助用户做决策

 

在今年以前,当我们谈及零售,似乎只有电商是唯一的主旋律。简而论之,电子商务的爆发,是对效率的追求。过往我们看到的线上对线下的极大冲击,本质上,是高效率运营模式对低效率模式的打击。这是互联网作为工具,极善于呈现和实施的事情。于是,商业形态也相应做出变化,线上称王,线下趋弱。

 

交易中,有一个关键节点就是“交易决策”。在决策前,用户累积需求、筛选供给,需求的累积基于大的社会背景及微观的个人主观感受,筛选供给则是商家竞争优势的最终展现。以电子商务为例,商品的诞生源于生产商对社会需求和消费者需求的判断,通过各电子商务平台大数据的形态最优展现,等待用户决策。决策后,主要进行交易的实施,在电商而言,待用户决策后,对接的则是物流、供应链、后端服务等诸多能力。互联网完成的,是通过技术手段快速降低用户“决策点”前后存在的筛选成本、交易进行成本、信息传递成本等。

 

但是当模式发展到一个临界点,由于效率提升带来的信息过载却使用户的决策难度开始上升。我们能够观察到,如今的品牌及渠道更迭速度不断变快,用户内心一直在运营的决策模型也因为新增了太多的变量,从而开始变得极其复杂、难以捉摸。决策难度的上升还体现在消费者开始依赖搜索引擎,依赖各种推荐算法,人们已经开始无法处理自己原有的需求。

 

因此,诸多的内容电商寻找到的路径就是通过提供优质内容,期望吸引用户并帮助其做购买决策,完成转化。但转化效率始终是一个待考的难题。内容的产能、质量与匹配的精准性之间像三权分立般相互制衡。如果我们不谈“电商”,只聊“内容”,今日头条为用户聚合了足够多的内容,但它真的做到了精准匹配,影响心智了吗?我认为是有待商榷的。同理,内容电商的内容一定是有价值的,但这种价值究竟能发挥几分,却是一个问号。

 

如今,电商已经成为一种基础设施,线上获客成本已与线下无二,甚至更为昂贵,零售业态正在产生变革之际,或许“用户的购买决策难题”会是新的机会与方向。

 

二、新零售机会:影响用户决策,降低决策难度

 

我认为,降低用户决策难度需要的是一只无形的、但却坚定可信赖的手来推动,而不是简单地由一个陌生人为你罗列出的一长串购买理由。我们都已看到未来零售的大趋势是线上线下走向融合,那么究竟该如何影响用户决策、降低决策难度?

 

影响购买决策的因素十分复杂,消费者个人的性格、生活习惯与收入水平,消费者所处的空间环境、社会文化环境和经济环境等等,这些因素之间存在着复杂的交互作用。总结下来,大抵的方式有两种:一种“科学家”的做法,一种“哲学家”的做法。

 

“科学家”的做法即用大数据算法告诉你,其实你是这样想的,你是这样的人,我比你还要了解你自己。一定程度上,这会有所帮助,但不断发展下去带来的则会是一种虚无,交易中唯一的乐趣“决策快感”会逐渐消失。


而我认为更能“掌控消费者心智”的是“哲学家”的做法:引导你成为你想成为的人,在无形中影响购买决策。

 

在经济发展的下个阶段,主流价值观的权重将会降低,消费者的消费风格走向细分与多元。在不同风格下,决策方式完全不同。比如年轻新兴人群的消费习惯正在发生变化,概念与体验成为他们的购买对象,就像无印良品所做的,它标榜的是一个人群的风格与特征,而非单个商品的标签。

 

我十分认同马云的“没有线上线下之分”的概念,而这种线上线下的融合并不是简单地开一家线下商品展览馆那么简单。线下,可能会变成一种品牌塑造方式,通过空间、视觉、听觉等全方位的直观感受,无形中传递品牌的文化、价值主张、生活方式,自然地对用户进行筛选或者教育,完成对用户心智的占据,从而影响决策。某种程度上来说,我认为线下可以帮助做更多降低用户决策难度的事情。

 

在国内外,这种以用户体验为主的概念店不断出现。近日著名的彩妆大师Bobbi Brown也成为了开线下店的一员。在从同名彩妆品牌Bobbi Brown离职后,她以创意顾问的身份和美国百货公司Lord& Taylor 合作推出了概念店JustBobbi。这个概念店内将会售卖能反映Bobbi Brown的美学和生活方式观念的化妆品、牛仔裤、T恤、球鞋和配饰等。


Bobbi Brown说:“做这个概念店是想要创造一个很酷的空间,让消费者有全新的方式去购物。我发挥的空间很大,这个概念店展现了我生活哲学——舒适和健康。比如,我也介绍了我最喜欢的牛仔裤。”她还说,概念店的商品是不同价位,她自己也是混合型消费者,既愿意花一大笔钱买一根皮带,也会用 20美元买点别的。

 ——《美妆大师 Bobbi Brown 做了概念店,都卖些什么?》作者:张田小,好奇心日报

我们无法断言概念体验店的发展是否会一帆风顺,但这种模式的出现体现了新零售的一种发展方向:为消费者打造更为立体的体验——这也是线下实体店比之线上所能具备的优势之一。

 

此外,如果将消费风格,也就是消费者生活方式进行进一步细分后,一个聚合个性化需求的平台对决策的影响或许也会高于大数据方式。比如在婚庆、装修等低频次的行业,虽然有大批资本注入的,但为什么很难有团队做大?为什么大家的方式都是很重、很垂直地去做底层的交易?本质原因在于基本的供需矛盾。

 

婚庆、装修等行业其本身市场相当大,行业分散,但毛利率很高。这些行业的获客成本高昂,例如婚庆的单个用户的获客成本在1000多元左右,团队为了cover获客成本,大部分选择用标准化的产品起量,先把利润做出来,但这就与用户的个性化需求产生矛盾。

 

用户的需求是低频且分散的,他们的核心痛点并不是找不到一站式服务的供应商,而是在没有品牌和头部供应商的情况下,无法做出选择。那么如果能够出现一个以工具化属性为基础的聚合个性化需求的平台,按照行业的竞争力制定与用户的需求相符的评价体系,帮助用户筛选出供应商;同时通过建立生态和游戏规则,解决下游分散供应商的获客问题,把精力集中在满足用户的个性化需求上,依靠产品脱颖而出。理论上,这样的模式降低了用户在低频重决策上的决策成本,并且通过结构化的产品更好地帮助他做出判断,降低决策难度。


三、从能否降低决策难度判断项目价值

 

因此我们构建出一个完整的“新零售”模式:在需求收集、产品设计及呈现方式阶段,通过大数据算法进行分析,而线下则通过品牌体验店进行品牌内涵及生活方式的传递,让消费者产生憧憬及信赖。随后交易再次通过线上完成,对接后续供应链及服务,同时连接消费者及消费数据,完成信息流转闭环。

 

遵循这样的逻辑,在判断一个项目的本质价值时,降低消费者决策难度应该是一个重要的参考维度。项目能否真正降低用户决策难度?能够降低多少?它背后的成本能不能cover给用户提供的服务?这些问题都值得我们思考。

 

而比起在线上毫无门槛地浏览一个个信息量爆炸的页面,一个线下线上联动的整体呈现方式,或许对用户来说更直观、更有感知。能真正润物细无声地影响用户决策,也许才是武功的最高境界。



新零售以用户体验为中心,经营模式的核心是人,整体方法论也是把人放到极其重要的地位。前阿里巴巴总裁卫哲谈到:“互联网时代的经济公式:E=MC?,经济=商品×人?。其中的C(人)的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只会经营商品,而不会经营人,企业的发展就很可能被卡在这儿。”


借用把卫哲的观点进行优化,新零售方法论用公式表达:


新零售=商品×人?。

用文字表达:

新零售是通过商品来经营人;

商品是建立与人的关系,

经营人是新零售运营模式的核心。

 

经营人,主要是客户与内部员工,兼顾包括上下游的各类商业伙伴。通过商品来经营人,是新零售的精髓,也是整体方法论。


新零售三大进化路径


新零售发展方向,就是以用户体验为中心的经营模式重塑,方法论就是通过商品经营人,进化的路径有3条:


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路径一:线上线下融合(O2O)


中国零售渠道发生了很大的变化,有2个关键词:“社区化”和“移动化”。线下渠道因为“社区化”,离消费者更近了;线上渠道因为“移动化”,线上线下有机会链接和融合,我们称之为“O2O”或“全渠道”。


O2O线上线下融合,不仅是实体零售迫切需求,也是电商企业的强需,但最关键是还是中间的那个“2”:链接与融合。


链接代表移动技术,包括移动终端和APP。移动技术的进步推动企业经营的进化升级,甚至经营模式的变革。微信前不久推出的小程序,能极大推动零售O2O的发展,可能会激活品牌商,品类专业店,社区店等零售业态蓬勃发展。


融合代表企业经营,是一种经营思维,也是具体的经营管理。我们通常会从“人、货、场”价值重构的方向进行思考,进行线上线下融合的具体实施。


以服装品牌商O2O为例:1、为了实现线上线下同款同价,可能需要改变实体店加盟体系;2、为了实现实库虚库一盘货,可能需要解决异构系统的中间件来打通库存信息;3、为了实现任意终端可调拨发货,需要建立合理的利益分配方案;4、为了采集会员行为数据,需要把会员的帐号打通,并利用数据挖掘工具分析消费行为;5、为了让门店导购与线上导购融合一体,需要软件工具支撑,还有利益刺激,还有技能培训。还有很多,用阿里的分类方法归纳,就是“商品通”、“会员通”、“服务通”。

每个零售领域的购物场景不一样,O2O实施差异很大,可以多参考阿里O2O项目:喵街(购物中心领域)、银泰网(百货商场领域)、盒马鲜生(综合超市领域)、淘宝到家(社区超市领域)、淘宝便利店(便利店领域)。目前来看,阿里的喵街与银泰网是不成功的,值得百货与购物中心从业人员反思。


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路径二:零售+体验式消费


零售+体验式消费的发展趋势非常明显,零售各业态都有不同程度的显现。



购物中心业态,目前比百货业态发展的更好,也是因为消费者生活方式变了,需要更多的体验式消费,比如:餐饮、电影、游乐场等。购物中心的零售占比,有3个代表:较高的是深圳万象城67%、一般的是南京德基广场55%、较低的是广州正佳广场40%。(数据来源:联商网2015年购物中心统计)


百货业态,基本升级进化到百货购物中心化,大部分零售占比80%以上。


超市业态,目前零售+体验式消费的案例不多,盒马鲜生是比较有名的案例,生鲜超市+餐饮(盒饭+现做)的模式,在业内造成很大影响。


便利店业态,7-11、罗森、全家等便利店的商品也早已经进化为快消品+餐饮(鲜食),鲜食能占到日销的40%。



实体零售业,在新零售进化路径上,大多选择了零售+体验式消费的方式。但现状是陷入困境的多,成功的极少。为什么路径选择对了,还没有迈进新零售呢?


最核心原因是大多实体零售并不重视经营人。比如:从经营角度,消费者没有数据化,商品没有数据化,如何真正把用户经营好?从员工角度,没有更好的利益分配方式,如何吸引人才?总之,记住新零售方法论:通过商品经营人。


传统零售是以企业效率为中心的商业模式,新零售是以用户体验为中心的商业模式,这是两种经营思维。在信息越来越透明,消费主权越来越大的背景下,传统零售已老,以用户体验为中心的新零售更适合未来的发展。



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路径三:零售+产业生态链


以用户体验为中心的新零售,更关注人,更懂经营人。不仅是消费者,以及内部员工,还有上下游的商业合作者。


零售+产业生态链,就是关注上下游的商业合作者,而且一定是平台模式。


当下最值得学习的是阿里,举两个案例。一个是淘宝个体户,一个是C2B。


关注下游商家:淘宝现在的活力,有一个很重要的原因,关心个体户的生存。淘宝2011年十月围城事件之后,类目搜索流量开始倾斜小而美的个体商家,再加上免费活动报名政策和一件代发的分销系统,淘宝部分个体户一直能生存的很好,所以才有万能的淘宝,什么东西都能找的到,淘宝能就成为了购物搜索平台。


关注上游商家:C2B,阿里参谋长曾鸣首创并力推,供应厂商能个性化定制并快速提供商品。2016年1月李克强推动《中国制造2025》与“互联网+”融合发展的会上提到:“所谓“C2B”,就是消费者提出要求,制造者据此设计消费品、装备品。这是一场真正的革命:一个企业不再是单个封闭的企业了,它通过互联网和市场紧密衔接,和消费者随时灵活沟通。这是大势所趋!”


阿里的案例告诉大家,新零售关注人,包括上下游的商业合作者,这是典型的生态思维:成就他人,方可成就自己。


购物中心、百货商场、大型连锁商超业态,其实本质上就是一个综合零售平台,也应该为商家提供各类增值服务;大型实体零售平台也会面临着联营模式与自营模式之争,甚至是商业模式的重塑。如果不是用平台运营思维来做零售+产业生态链,几乎很难成功,所以大型实体零售面临着非常大的自我变革。